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近日，世创装饰有限公司董事长孙伟在《炸药战略》第29届总裁营上做了一个干货分享：传统企业如何跨越转型死亡点，达到一年20亿？

答案是：做三刀爆转型。

46岁的孙伟大学毕业后在一家国有企业工作了6年，并于1997年下海。在互联网转型的浪潮下，他一边充电学习，一边不断创造爆款产品，一边挥刀自宫，彻底重塑了企业基因。为了彻底转型，他甚至把副总裁踢出去，烧了两亿跨过转型的死亡点。有哪些教训？如何一步步打造爆炸品？

以下是孙伟在总统炸药营地分享的干货(未经我审核):

我有过三次做炸药的经历：有人说老板要跑路

第一次：同行说这个老板有病，必须滚钱跑路

我1999年创办时创，一直到2005年都是小企业，年产值800万左右。我2005年推出一款产品，当年卖了1亿，改写了整个行业的历史。在此之前，装修公司只为业主提供设计和施工。所有主要材料(瓷砖、地板、浴室、橱柜木门)需要业主自行购买。报价难以理解，业主只能对总价做一个判断。

所以当我第一次带头包装所有主材，并以288元/的价格囊括所有瓷砖、地板、洁具、设计、施工时，这个产品推出后，很多用户打电话问第一句“你的装修有主材吗？”很多业主质疑价格太低，以为主材不包括在内，但我们包括了。同事还说这个老板有病，肯定是带钱跑了。

我生来就是专业的预算工程师。我在做这样一款产品的时候，兴奋到这款产品推出后市场瞬间被炸飞。但是我犯了一个错误：忘记算人工费了。引进后毛利只有7%，但一个企业正常运营成本几乎是18%，是亏损的。

但是，这个赔钱的生意，今天真的做到了20多亿的规模。三个月后，我们进行了一次迭代。第三个月，我们的毛利达到了13%，客户没有变化。三个月后调整到20%，我们终于盈利了两分。凭借这款产品，世创于2010年在北京开设了两家分店，收入4亿元，成为北京首家。

第二次：遇到资本市场搅局者，被迫做防御性的竞争产品

第二次爆炸是688元/的价格装修，是应对环境变化的互联网转型的国防产品，是我们面临挑战的产品。当时雷军投资了我们竞争对手的爱情空间，媒体瞬间争相报道，两个月后安排了找他们装修的人。

我们花了三个月的时间研究第二个炸药产品“688元/任性装”，也取得了很大的成绩。以前，我们喜欢空间排队。推出后还排队，在本地竞争中打击了竞争对手。但是由于内部机构和制度的原因，表现并不好。像美人鱼一样，它有人形但没有腿。

然而，在爱情空间火起来之后，这个爆炸性的产品，包括世创在内，一天就卖了4.16亿，拿下了天猫的年销量桂冠，瞬间引爆了整个行业，整个行业变成了一片红海。另外，移动互联网时代，很多东西的门槛都降低了。本来我们供应链的门槛很高，在资本的推动下，门槛降低了。从最低的298到2000多，每个价位的幸运数字都被占了。

第三次：做别人做不到的事，打通“软硬家具定制”整个链条

2016年，今天给大家复习的时候，90%以上的行业都在使用自带模式。

11年前装修公司只做设计施工，我们第一次吹建材。这一次，我们为整个房子定制了家具。硬设计家具设计软设计，打通家装服务全链，随意选择不限家具，门槛很高，但是我们有庞大的设计师团队，10万平米的工业园区，都是自己做的。这样的整合后，难度增加了，但成本、工期、效率都有了很大的提高，门槛更高。

互联网变革的三把刀

1、切断官僚主义

如果组织不改变，我学到的再好的想法也无法实施。我用第一刀斩断官僚主义，最痛苦。

2011年，随着业绩的快速增长，公司开始逐步正规化，全额纳税，全员保险，引进管理人员，走向ERP，信息化。2011年职业经理人来了之后，我去读博士，完全去中心化了。然后，经过一个非常非常专业的师傅，经过百万年薪的改造，世创从原来的三级制变成了九级制(董事长、总裁、副总裁、大区总经理、总经理、总监、

我们也实行了原来的惠普预算管理，这是另一个大坑。本来我是创业型老板，公司每一笔钱都要做决定。我觉得如果不合理的话肯定是不赔的。但是，预算管理一来，我们的开销就翻倍了。以前我们一年的开销在几千万左右，第二年就过亿了。很多钱白扔了，但是组织效率一直在下降。

转型后，我们就像一个500强企业。我们相距不到一米。我们必须发一封电子邮件来联系彼此。随便说一句。事实上，有些沟通只需要30秒就可以解决。你们两个发了30分钟的邮件，看到快下班了，就高高兴兴的走了。我现在对邮件文化很抵触，因为发邮件的目的是为了留下痕迹。其实在管理方面，留下痕迹就是复盘，然后就成了大家推卸工作的工具。

在这样的组织中，我们的效率已经降低了。2010年我们推出了18天超高速安装，但后来工期越来越长，各部门互相诋毁，部门墙开始出现。这把刀切起来最疼。一刀下去，总裁输了，地区总经理输了，下了两级。在过去的一年里，我又做了一个举动，副总裁走了，彻底改变了交易结构。

2.彻底改变交易结构

在一个4000多人的企业里，我们把刀移到自己身上是有风险的。但是，在互联网的转型中，没有从宫中挥刀的勇气是做不到的。成千上万的人很难进行组织变革。其中有各种盘根错节、错综复杂、相互关联的利益，许多既得利益难以转移。如果要搬家，可能会有很大的动荡。

所以去年10月份，除了优化老组织，我们还推出了一家纯互联网的新公司。自诞生以来，就没有官僚制度。30名员工全部来自互联网，交易结构重新设计，像一张白纸，很轻。现在这家公司跑得非常快，比市场还快。

3.社交方式成为粉丝圈

前几年我们在央视买了一个广告做企业，说明渠道很重要，广告渠道和平台很重要。今年“世界很大，想看就刷屏幕”这句话说明内容很重要。社会化经营大大提高了我们获得顾客的能力。我们还学会了玩跑位，画用户感知价值曲线。

如果一个产品有足够的粉丝，借助互联网平台，口碑传播会非常快。而且这和自己营销人员的沟通不同，因为粉丝不是利益相关者，沟通更可信。

给创始人三个建议：不改不死

1.企业的最高领导人在进行变革之前，必须彻底思考变革。如果边走边看边改造，根本做不到。如果你的业务流程是大规模的，不要轻易动。如果你愿意

2.一定是所有人观念的改变，从上到下一定是同一个速率。变了就活不下去，不变就是死路一条。

3.在转型过程中，一些既得利益者会受到冲击或影响。为了不影响现有机构的业务，最好的办法是建立一个新的，既能让既得利益者看到希望，又能让老员工及时考虑跳槽。同时，新企业也可以快速更新和迭代。

刀哥点评：炸药是改造的第一武器

传统企业要想拥抱互联网，就必须从基因和创始人的基因上进行改变。

孙伟有很强的学习能力和落地能力。他每周至少要读一本书，每个月定期留出一周时间学习一整天。创业后读了MBA，两个EMBA，一个传播学博士，一个博士。2013年参加了爆炸品战略总裁营后，他组织高管在香山召开了为期3天的闭门会议，并再次讨论了整个过程。

互联网转型，组织变革，文化变革，思维变革都是很难的，但最能引发这种链条变革的是产品创新，用爆炸式的产品把一切都压平。

我建议所有创始人都要有打破惯性思维的勇气，惯性思维就像鸡蛋一样。外力打破就是打破，向内打破可能就是重生。

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